Franck Berquer

Un cadre de coopération plus large que les enjeux du SI est nécessaire à la réelle mise en oeuvre d'une architecture d'entreprise.

Les DSI ont saisi l’intérêt de mettre en œuvre une démarche d’Architecture d’Entreprise. Nous voyons émerger des méthodes, des frameworks et des outils. Mais sont-ils garants de la réussite de ce type de démarche ?

Si les méthodes et outils ne sont pas au coeur des activités, ils ne sont que de peu d'utilité, aussi formidable soient-ils.

La clé réside dans la mobilisation des acteurs, nous dit-on ; l'architecture d'entreprise doit réunir tous les acteurs et processus de l'entreprise.

Soit.. nous identifions les acteurs ; mais les processus, quels sont-ils ? existent-ils ? Si par bonheur nous les trouvons comment les réunir ?

Si nous connaissons des processus, il n'est pas aisé de les assembler même à coup de gouvernance, aussi pleine de bonnes attentions soit-elle.

Et si il suffisait de construire une co-gouvernance pour ces processus ; Co-construire une gouvernance commune à partir de ces processus. Réunir ce qui est épars grace aux acteurs et à leurs activités.Mettre en place un cadre partagé en co-construisant cette gouvernance.Quoi de plus réaliste qu'un système d'entreprise co-construit et co-piloté ?

Voilà un plan qui correspond réellement à ce que devrait être l'architecture d'entreprise : un pattern d'entreprise démocratique.

1. Pourquoi l’architecture d’entreprise agile ?

Les gains de l’architecture d’entreprise peuvent être résumés en trois mots : mieux, plus rapide, et moins onéreux.

Ces trois mots ont un prix. Ils sont réalisés par un investissement  dans des structures organisationnelles et culturelles qui les supportent.

Au cours des dernières années j'ai pu observer les problèmes auxquels les entreprises sont confrontées en matière d’architecture d’entreprise :

-          il n’y a pas de dynamique d’architecture d’entreprise

-          Les cibles sont incohérentes

-          Les équipes projets ne connaissent pas l’existence de l’architecture d’entreprise

-          Les équipes projets ne suivent pas les principes de l’architecture d’entreprise

-          Les équipes projets ne travaillent pas avec les architectes d’entreprise

-          La description d’architecture n’est pas à jour

-          Les modèles d’architecture sont partiels

-          Les enjeux de l’architecture d’entreprise ne sont compris

 Les causes de ces problèmes ont souvent pour origine un focus prioritaire sur les processus et les outils devant les individus et leurs interactions.

Si votre organisation rencontre au moins un de ces problèmes, je vous suggére de considérer avec attention l’approche d’architecture d’entreprise agile.

2. Une approche agile de l’architecture d’entreprise

Pour mettre en œuvre cette démarche, vous devrez repenser votre approche en incluant ces cinq principes majeurs :

-          Mettre l’emphase sur les hommes plutôt que sur les technologies ou la technique

-          De la simplicité

-          Travailler interactivement et de manière incrémentale

-          Intégrer la pratique aux activités

-          Conserver une vision d’ensemble

-          Rendez l’architecture d’entreprise attractive pour les parties prenantes

Mettre l’emphase sur les hommes plutôt que sur les technologies ou la technique

Les qualités des individus sur un projet, leur organisation et management sont des facteurs plus importants  que les outils ou approches techniques qu’ils utilisent. L’architecture d’entreprise est développée,  mise à jour et suivi par des hommes. Le choix du bon modèle, de la bonne évaluation, du bon paradigme est inefficace si nous ne mettons pas en œuvre une bonne stratégie permettant aux individus de travailler ensemble. Vous pouvez créer un modèle d’architecture d’entreprise parfait qui ne servira à rien si les parties prenantes( équipes projet, clients, Informaticiens…) n’y trouvent pas de bénéfices et ne sont donc pas impliqués. Les représentations de l’architecture doivent être partagées avec le plus grand nombre dans l’entreprise.

Simplicité

Un point important du concept vient du fait que les modèles et documents d’architecture d’entreprise ont simplement besoin d’être bon et utiles plutôt que parfaits. En tant qu’être humain, Il est illusoire de penser qu’un modèle puisse être parfait, ce que personne n’attend non plus. Il faut garder à l’esprit que tout document descriptif est obsolète ou faux une fois publié du fait de changements fréquent dans l’environnement organisationnel ou technique. L’expérience a montré qu’un schéma dessiné aujourd’hui sur tableau a plus de valeur qu’un document complet réalisé il y a plusieurs mois. Même si elles sont incomplètes et imparfaites par rapport à un modèle type, les orientations glanées par un architecte qui aura compris l’environnement actuel et la vision cible de l’entreprise aura plus de sens que les informations déduites en chambre par un membre de l’équipe projet en attente de la publication de l’architecture officielle.

Travailler de manière interactive et incrémentale

L’architecte d’entreprise agile utilise le schéma de modélisation le plus adéquate parmi différentes  techniques de représentation envisageables. Il favorise l’interaction entre les différents schémas si une représentation ne permet pas de dépeindre le concept ou la pratique, sujet du travail. Il pourra aussi créer plusieurs modèles en parallèle pour pouvoir réaliser des itérations entre ces différentes représentations. La modélisation est réalisée via de petits incréments pour traduire le but ou un résultat qui mènera à l’étape suivante. L’objectif n’est pas de dérouler un modèle dans sa complétude mais qu’il soit suffisant pour le travail à produire. L’intérêt est de créer un modèle de manière incrémentale dans une approche de juste à temps (limite temporelle) qui soit pertinent et utilisable par le client.

Intégrer la pratique aux activités

L’activité principale de l’architecte d’entreprise n’est pas uniquement de modéliser et de documenter. Le support aux équipes et le coaching des équipes projet sur les principes d’architecture sont tout aussi importants. L’architecte d’entreprise doit prendre le rôle de « Responsable des architectures » auprès des équipes applicatives. L’objectif est de travailler avec les autres architectes à la compréhension et à l’intégration dans leurs activités des composantes de l’architecture d’entreprise. Le meilleur moyen pour cela est d’être un acteur de l’équipe projet et donc de travailler en proximité des membres de cette équipe.

Garder une vision d’ensemble

L’architecture d’entreprise agile prône le principe des modèles multiples qui concourent à la construction de la représentation d’ensemble. Il s’efforce de modéliser à partir de plusieurs points de vue ce qui rend plus sûre et robuste la compréhension et la description des différentes architectures.

Rendez l’architecture d’entreprise attractive pour les parties prenantes

L’architecte d’entreprise est conscient que pour réaliser ses travaux, ses services doivent séduire les métiers et informaticiens. Pour que ces populations travaillent en synergie avec l’architecte d’entreprise, cette approche doit se traduire par de la création de valeur et de l’aide dans la réalisation de leurs activités respectives.

  3.Introduire une approche agile de l’architecture d’entreprise

Cette démarche décrite précédemment est différente de l’approche traditionnelle de l’architecture d’entreprise. Adopter des pratiques agiles demande un changement d’état d’esprit. Les architectes d’entreprise agile sont orientés service. Ils ont compris que leur rôle a pour buts d’aider les équipes projet à atteindre leurs objectifs et à coopérer avec les parties prenantes en vue de définir et de faire évoluer la vision globale de l’entreprise.

Pour cela, l’architecte d’entreprise comprend bien qu’il doit simplifier et rendre accessible les étapes du cycle de développement de l’architecture d’entreprise et qu’il doit fournir de la valeur ajoutée aux personnes qu’il accompagne.

En définitive, cela n’est qu’une question d’individus et de manière d’interagir sur les sujets.

Les documents et modèles sophistiqués sont intéressants à créer mais n’offre aucune valeur si personne ne les lit.

  4.Quelle est l’implication de votre entreprise

Comme nous venons de le décrire il n’y a pas de documents ni de démarche standards, il n’y a que des types livrables qui vont être contextualisés.

En revanche, il est important de définir un ensemble de buts qui devront être atteints :

-          Le support du client dans le développement de l’architecture d’entreprise

-          Une vision et un plan pour réaliser cette vision

-          Une collection de modèles et documentation décrivant l’architecture

Qu'est-ce que l'agilité pour les entreprises ou les organisations ?

En ces temps de peturbation économique, les entreprises envisagent de conduire leurs activités sous un mode plus flexible et réactif à leur environnement. L'agilité injectée dans les activités, supportée parfois par le système d'information, semble être la solution pour s'adapter à ces changements de plus en plus fréquents.

Les questions qui se posent alors sont : qu'est-ce que l'agilité au fond ? est-ce une démarche portée par des méthodologies, de type développement informatique (SCRUM) ? Parlons-nous d'une démarche globale d'entreprise ? si c'est le cas, est-il question de culture d'organisation, d'entreprise, ou est-ce simplement une démarche à mettre en oeuvre ?

L'agilité du latin agere, traduit "actif" au sens action ; agir en réponse au problème, être réactif...entreprendre en réponse au changement et à la complexité actuelle auxquels doivent faire face nos organisations. Ce mode représente la réponse. En contre-partie l'agilité demande du courage... en effet, il s'agit de prendre des risques ; L'agilité demande que nous remettions en cause nos chemins biens définis, balisés (sic), nos routines et procédures....S'il nous faut être réactif devons-nous envisager l'inenvisagé au préalable, voire innover ?

Ce mode n'est pas simplement l'application d'une méthode, d'une démarche. Combien de départements informatiques mettent en place ce mode de travail mais ne parviennent pas réellement à faire "fonctionner" les équipes. L'équipe est justement un axe majeur, l'agilité s'appuie sur l'individu, l'interaction entre les personnes ; la qualité de l'interaction est centrale. La meilleure qualité d'interaction serait la confiance établie entre les membres de l'équipe. Il s'agit donc de construire cette confiance pour amener une coopération fructueuse entre ces membres. Cette coopération représente l'ADN de ces sociétés qui fonctionnent sous le mode agile. En revanche, pour ces organisations, nous ne parlons pas d'agilité, leur mode de fonctionnement induit cette culture ; à l'instar de Mr Jourdain...

Nous touchons là un deuxième sujet majeur, à savoir, l'agilité comme ADN d'organisation. Au même titre que la confiance, la culture agile ne se décrète pas, elle se vit. Ce mode est vécu par l'organisation au travers de ses activités, ses processus donc, ses logiciels et leur mode d'urbanisation.

En fin de compte l'agilité touche bien les différente composantes de nos organisations mais ne se limite pas à ces aspects mécaniste comme cela a pu être traduit par certaines méthodes miracles. Pour garantir une réelle mise en place d'activités en mode agile, il est important d'en développer toutes ses facettes.

Nous devrions plutôt parler de culture ou d'organisation Agile.

Mon entreprise composée d'organisations au millimètre cherche la routine, la procédure comme mode rassurant et structurant de réaliser ses activités.Une organisation bien rodée, c'est souvent l'aménagement d'une routine. Cette chère routine nous permet l'action automatique, dégagée des interrogations superflues. Ce mode nous permet dans certaines situations d'aller à l'essentiel en évitant les risques.
Nous réalisons alors des actions de manière automatique ; c'est bien agréable et reposant par moment de ne pas se poser de question, d'éviter des remises en cause lourdes d'hésitations...
D'un autre coté, la routine éloigne le besoin d'analyse. Nous sommes alors en région de re-connaissance. La routine est conformiste ; issue d'un monde qui tourne rond ; elle est une garantie d'efficacité.

Et si l'organisation finissait par penser pour moi à force de me faciliter l'existence ??

Hier, un imprévu est survenu...un évènement qui s'est invité. Un élément non identifié, qui n'était pas prévu dans mon organisation, pourtant clarifiée, bien pensée, au millimètre près.

Malheureusement, un ajustement est impossible car il remettrait en cause toute mes organisations garantissant la performance.  Je pensais avoir tout prévu. Mes organisations si perfectionnées me paraissent si fragiles tout à coup. J'avais fait en sorte de tenir cette fragilité à distance grace à mon système bien pensé! Je me sens démunis depuis que mon système s'est grippé, depuis qu'il nous a éjecté hors de sa routine.

Nous pourrions risquer des analyses, chercher à comprendre, agir hors des cadres habituels, passer outre les procédures. Les membres de mon organisation peuvent-ils y parvenir ? vont-ils jouer le jeu ? sortir hors des sentiers battus, des routines ?

Avec ces règlages au millimètre près, les ajustements deviennent impossibles dés que les conditions deveinnent délicates. Il me manque des marges de manoeuvre ; mon organisation devient carcan.

 Alors, devons-nous envisager une organisation qui soit plutôt règlée au centimètre voire au déci-mètre pour donner place à l'imprévu ?